La verdad sobre Iberia. Un informe de PriceWaterhouse concluye que la fusión es su único futuro y que British no se está quedando con el dinero y las líneas

Los técnicos de la auditora han dedicado más de dos meses a realizar el trabajo, incluyendo visitas y estancias sobre el terreno en las sedes tanto de Iberia como de IAG (International Airlines Group).

Según el dictamen de PriceWaterhouseCoopers, al que ha tenido acceso en su integridad El Confidencial Digital, la información suministrada en su dossier “constituye un fiel reflejo de la realidad de Iberia”.

Un momento delicado

El informe de PriceWaterhouse (PwC) detalla cuál es la situación actual de Iberia y los motivos por los que se encuentra en un momento tan delicado, razones que no son ajenas a la mayoría de las aerolíneas tradicionales europeas de red.

También analiza los objetivos del Plan de Transformación que la compañía quiere poner en marcha y los objetivos que plantea, que se resumen en la necesidad de volver a ser rentable para garantizar su futuro. Plan que prevé una inversión de 2.000 millones de euros en flota y nuevos productos y servicios

Por último, el informe disecciona todos los aspectos relativos a la fusión de Iberia con British Airways y explica los beneficios que le está reportando y que le dará en el futuro.

El análisis se estructura en tres apartados:

1) LA SITUACIÓN DE IBERIA Y SU ENTORNO COMPETITIVO

-- El problema de Iberia: 900 millones de pérdidas en los últimos cinco años: La aerolínea española acumula desde el año 2008 unas pérdidas que superan los 900 millones de euros. Sólo en los nueve primeros meses de 2012 ha perdido una media de casi un millón al día, fundamentalmente por sus operaciones en España. Se trata sin duda de una situación insostenible que es necesario atajar cuanto antes con medidas radicales y cambios estructurales.

-- El precio del combustible se ha disparado y supone ya el 30% de los costes totales: Las subidas de los combustibles y de las tasas aeroportuarias gravan negativamente los resultados. Desde el año 2011, el precio del barril de petróleo se mueve entre los 95 y 125 dólares de manera permanente, y no parece que vaya a ceder. En el caso de Iberia el peso del combustible sobre el total de costes ha pasado del 9% en 1995 al 30% en 2012.

-- Fuerte subida de las tasas aeroportuarias: En 2013 las tarifas han vuelto a aumentar. En concreto, el incremento para este año ha sido del 8,5% (el IPC de octubre de 2012 más 5 puntos).

-- Compañías de bajo coste, tren de alta velocidad, aerolíneas latinoamericanas, la terrible competencia: Los principales competidores de Iberia en el corto y medio radio son las compañías de bajo coste y el tren de alta velocidad.

-- Las grandes compañías de red también luchan por sobrevivir: Desde el comienzo de la crisis, en 2008, las aerolíneas europeas han perdido 4.100 millones de euros. Todas ellas han aplicado procesos de reestructuración. El caso de British Airways es una reestructuración de libro: entre 2000 y 2011, la plantilla de la aerolínea británica ha pasado de 65.000 a 37.000 empleados (28.000 menos); en el mismo periodo la plantilla de Iberia sólo ha bajado 28.000 a 20.000 trabajadores (8.000 menos).

-- Así fueron los resultados de British Airways e Iberia hasta antes de la fusión: Frente a la idea de que British era una compañía casi en quiebra antes de la fusión con Iberia, la realidad es que desde 1996 hasta 2010, es decir, hasta un año antes de la fusión, consiguió unos beneficios de 5.545 millones de libras (6.800 millones de euros), mientras que los beneficios de Iberia en ese mismo periodo sumaron 1.454 millones de euros; esto es, en el mejor periodo de beneficios de la historia de Iberia. British Airways, por tanto, quintuplicaba los obtenidos por la española.

Iberia, la gran reestructuración pendiente

El informe de PwC explica los principales problemas de la aerolínea:

-- Menos empleados y cada vez más caros: Entre 2001 y 2011 la plantilla de Iberia ha disminuido en un 27%, y sin embargo los gastos de personal solo se han reducido en un 5%. Como consecuencia de estos dos efectos, el coste unitario medio se ha incrementado un 30% en esos diez años.

-- Pilotos y TCPs más caros y menos productivos que la competencia: En los últimos doce años, pilotos, tripulantes de cabina y personal de tierra han tenido subidas salariales de entre el 26 y el 34%, a las que habría que añadir los incrementos de antigüedad y progresión. El coste de la hora de vuelo de los pilotos de corto y medio radio de Iberia es más del doble que el de los de Vueling y casi el triple que el de los de Iberia Express.

-- Comparados con las grandes compañías de red, los pilotos y TCPs de Iberia también son de los más caros: Los pilotos de Iberia hacen 665 horas de vuelo al año, 786 los de Vueling y 861 los de Iberia Express.

2) UN PLAN DE TRANSFORMACIÓN DE FUTURO

2012 es el quinto año consecutivo en que tiene pérdidas en sus operaciones, y este último año alcanza una media de cerca de un millón de euros diarios. Por tanto:

Iberia tiene que cambiar y hacerlo de manera integral. Las cuatro debilidades de Iberia:

a) Costes: Costes laborales más altos que la competencia (llegan a ser el doble que las compañías de bajo coste, que ya controlan el 58% del tráfico internacional con España según cifras del Ministerio de Industria) y con prácticamente nula flexibilidad para adaptarse a los cambios.

b) Un corto y medio radio inviable, pero necesario para alimentar el largo radio: La actual estructura de costes de Iberia hace imposible competir en las rutas de corto y medio radio en España y Europa, copadas por las low cost y, en España, también por el tren de alta velocidad en algunas rutas.

c) Ingresos unitarios más bajos. Diferencias de ingresos unitarios de entre 20-30 por ciento entre Iberia y sus competidores en las rutas de largo radio.

d) Altos costes de mano de obra en los negocios no centrales. En handling (8.000 empleados), costes un 44 por ciento superiores a sus competidores.

Cuatro fortalezas en las que apoyarse

1) Favorable posición de España. Es el principal mercado para el tráfico Europa-América Latina.

2) Capacidad de Madrid, sede operativa de Iberia, para vuelos entre Europa y América Latina.

3) Iberia tiene una fuerte imagen de marca en España.

4) Sinergias derivadas de la fusión. Iberia ya ha conseguido más de 100 millones de euros.

Plan de transformación para adaptarse a la crisis y a la baja demanda

Los cinco grandes pilares del plan:

-- Centrarse en la red principal, adaptando la oferta a la demanda, y cerrando el diferencial en costes, flota y producto con la competencia. Potenciación del liderazgo en las rutas con América Latina: se está invirtiendo en una flota más eficiente (ocho Airbus A330 a partir de febrero de 2013 y otras ocho opciones)

-- Un nuevo plan comercial y de mejora de la calidad para aumentar los ingresos unitarios y reducir el diferencial con los competidores.

-- Transformar el corto y medio radio para lograr que sea sostenible y alimente de forma eficaz las rutas de largo radio.

-- Modernizar la organización y realizar los ajustes de plantilla, salariales y mejoras de productividad necesarias para hacer la empresa viable. El presidente, consejero delegado y resto de directivos verán reducido su salario en 2013: reducción media del 20%.

Iberia pretende acabar con las pérdidas de 95 millones de euros al año que provocan sus rutas deficitarias de largo radio: La Habana, Santo Domingo, San Juan de Puerto Rico, Montevideo, Estambul, Atenas, El Cairo. Pero reforzamiento de las rutas de Brasil, México, Chile y Centroamérica.

3) LA FUSIÓN: FUTURO DE IBERIA

El informe aborda finalmente la fusión con British Airways.

-- British Airways era el doble que Iberia e hizo su transformación antes de la fusión: El Plan de Transformación de British Airways redujo casi 6.000 empleos desde 2008 y aplicó el trabajo a tiempo parcial a otros 7.000 empleados. Iberia tiene pendiente abordar un plan de transformación total que le devuelva a la senda de la rentabilidad.

-- Más grande, más fuerte, más rica: Sobre las sinergias, los cálculos iniciales de 400 millones de euros para 2015 han sido revisados al alza hasta los 560 millones.

-- La fusión ni se quiere ni se puede romper: La estructura jurídica que cimenta la fusión es imposible de deshacer y, además, los socios tampoco quieren. El escenario de una hipotética ruptura de la fusión sería aún más negativo para Iberia porque quedaría como un único jugador solitario en un mundo cada día más globalizado. La única alternativa es que la Junta General de Accionistas de IAG pudiera aprobar la venta de Iberia, algo que en ningún caso entra en los planes de IAG.

Algunas afirmaciones falsas sobre Iberia

A partir del trabajo desarrollado por la auditora PWC se responde a algunas de las afirmaciones más frecuentes que se realizan sobre Iberia, British y la fusionada IAG, que se califican de falsas:

a) British Airways se está quedando con la caja de Iberia: La caja de Iberia se ha utilizado desde 2009 hasta junio de 2012 de la siguiente manera: 544 millones de euros destinados a inversiones para nuevos aviones, entre ellos los A330 y A320, que los mismos pilotos han pedido; 423 millones de euros a EREs (principalmente, prejubilaciones, incluyendo las del colectivo de pilotos); 136 millones de euros al pago de la deuda y 90 millones de euros a cubrir pérdidas generadas por las operaciones y circulante.

b) Iberia cede rutas a British Airways, que se está quedando con la T-4 de Barajas: Iberia no ha traspasado ninguna ruta a British Airways. Según los últimos datos de AENA, correspondientes al año 2012, British Airways transportó 424.482 pasajeros desde la T-4, el 0,9 por ciento del total del aeropuerto de Madrid Barajas, mientras que en el caso del Grupo Iberia pasaron por la T4 21.410.601 pasajeros, el 47,7 por ciento del total. El Grupo Iberia vuela a más de 90 destinos –todos ellos operados desde la T4- en 37 países.

c) Iberia ha dejado de volar a Johannesburgo a favor de British Airways: Iberia no logró ganar dinero nunca en la ruta Madrid-Johannesburgo. Desde su apertura, en 1998, hasta la suspensión de los vuelos, en abril de 2012, la compañía acumuló unas pérdidas de 79 millones de euros.

d) Iberia deja de operar las rutas rentables del Caribe a favor de British Airways: Tanto La Habana como Santo Domingo son rutas que han registrado pérdidas cada año desde 2008, con un fuerte aumento de esas pérdidas en el pasado ejercicio.

e) British Airways aumenta su oferta a costa de Iberia, que la reduce: British Airways ha aumentado su oferta desde su hub en Londres Heathrow, mientras que la oferta de Iberia ha tenido que adaptarse al descenso de la demanda en su hub de Madrid por la crisis en España. Otras compañías que operan desde Madrid han tenido que reducir su oferta igualmente. De hecho, Ryanair la ha reducido drásticamente y Easyjet se ha ido de Madrid por su escasa rentabilidad. Iberia y British Airways tienen mercados diferentes, de modo que el que uno crezca en su mercado nunca puede ser en detrimento del otro.

f) British Airways ofrece vuelos más baratos que Iberia a los mismos destinos: Claramente, un vuelo sin escalas es más caro que unos con escalas porque resulta más rápido y cómodo para el cliente. En ese sentido, será más barato un vuelo entre Madrid y Nueva York si se hace escala en Londres (con British Airways) que si es directo (con Iberia)

g) La fusión perjudica a Iberia: La fusión ha reportado a Iberia en poco más de un año y medio 109 millones de euros en sinergias, es decir, las pérdidas de Iberia serían mucho mayores de no formar parte de IAG.

h) Iberia pierde dinero desde la fusión, mientras que British tiene beneficios: Iberia lleva teniendo pérdidas operativas desde 2008. En 2009, dos años antes de la fusión, tuvo los peores resultados de su historia reciente. Antes de la fusión, Iberia ya tenía problemas estructurales y de competitividad, que se han agravado con la crisis económica.

i) British Airways se hará con el control de Iberia en 2015, cuando venzan las salvaguardas: No existe ninguna cláusula en este sentido, tal y cómo se acredita en el documento público de registro de la fusión. El control de IAG lo tienen sus accionistas, que lo son del holding. Por lo tanto, el que toma las decisiones es el Consejo de Administración, la mitad propuesto por Iberia y la otra mitad por British Airways.

j) British Airways renueva su flota, mientras que Iberia no lo hace: La única decisión relevante de adquisición de flota que se ha tomado en IAG tras la fusión ha sido la compra de 16 Airbus A330, de ellos, ocho en firme que Iberia recibirá a partir de febrero de 2013 y 8 opciones adicionales.

k) El número de directivos de Iberia no se ha reducido en los últimos años y el presidente y el consejero delegado se han subido el sueldo un 56%: El número de directivos se ha reducido en un 19% y no van a cobrar retribución variable en 2013. Tanto el presidente como el consejero delegado se han rebajado el sueldo un 25% y tampoco cobrarán retribución variable.