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Organizaciones y el flujo de la historia

Edificios.
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El hombre es producto de su historia, no de la naturaleza. Lo que la naturaleza es a las cosas, la historia lo es al hombre. Para Ortega una «crisis histórica» acontece cuando desaparece el mundo que hemos aprendido. Cuando la generación actual no encuentra utilidad en las convicciones de la anterior. Concurre una cultura adquirida vía hereditaria junto a desafíos inauditos. La perplejidad solamente se mitiga a través de la verdad que es la coincidencia del hombre consigo mismo[1]

Declara Peter Senge, autor de «La quinta disciplina»: el verdadero aprendizaje llega al corazón por el hecho de ser humano, es necesario volver a creer en nosotros mismos. A través del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él.  

Ello se aplica a personas y organizaciones. Pero para una organización el aprendizaje no es suficiente El «aprendizaje adaptativo», el necesario para subsistir, es complementado por otro el «aprendizaje generativo» que fomenta la capacidad creativa que crea el futuro de la empresa (Senge, 2005:24)[2]

El pensamiento de Ortega coincide, en su humanismo y en su estrategia para superar encrucijadas, con teorías del management directivo. No hay estudio alguno que haya profundizado en la dimensión gerencial de su filosofía. Y es posible que puedan encontrarse perspectivas no conocidas que puedan ser útiles en lo escabroso de la adversidad. Que somete todo y a todos. 

Por ejemplo, la cultura, nacida del espíritu de la persona, también se encuentra sujeta a estas crisis extremas. La cultura crea estructuras con contenido y forma ajenas a su creador (Simmel, 1918)[3]

Existencia de espíritu con entidad propia. Su autonomía también está sometida al tiempo y a sus arcanos. Genera cambios que crean nuevas formas que sustituyen a las predominantes. Es como si la ecuación construcción-deconstrucción concurriese progresiva y expansivamente para acoplarse a nuevos escenarios. 

Similar a la cultura, la economía. Las fuerzas económicas de cada tiempo diseñan formas de producción que se ajustan a sus nuevos desafíos. Las revoluciones industriales son muestras de ello. 

La actual crisis pandémica genera sinergias insondables que producen cambios para crear otro marco productivo.

Se constatan escenarios cíclicos, en donde lo previsible se conjuga con lo caótico. Todo ello acompaña al hombre y a sus creaciones. También a las organizaciones. 

Con una cuota de mercado dominante una organización puede funcionar eficazmente (no quiere decir que eficientemente) pero aun así está sujeta a las «crisis históricas» por varias causas:

Primero, por la incidencia de las tres leyes físicas que con el tiempo acaban con el éxito:

  1. La ley de los grandes números: es más difícil que una organización grande crezca que otra pequeña. 
  2. La ley de los promedios: ninguna compañía puede funcionar mejor que la media indefinidamente. No hay empresa con crecimiento continuado a largo plazo. 
  3. La ley de los rendimientos decrecientes: el crecimiento se ralentiza a medida que el mercado madura con el producto ofrecido. 

Segundo, las estrategias gestoras sucumben cuando:

  1. Son copiadas por la competencia.
  2. Son sustituidas por otras mejores.
  3. Los clientes con información de mercado han derribado precios de casi todas las cosas.

Tercero, el éxito corrompe:

  1. A través del confort que ofrece la competitividad alcanzada.
  2. Cuando la atención directiva cambia de la exploración a la explotación.
  3. Cuando las opciones estratégicas se convierten en verdades doctrinales irrefutables
  4. Cuando se alcanza la abundancia que provoca indolencia.

El profesor Stein, del IESE de la Universidad de Navarra, habló de la perplejidad en el siglo XXI

Dibujó una sociedad avocada a la incertidumbre y al riesgo. Con dos características muy marcadas: La beligerancia contra la burocracia y el énfasis en el riesgo. Estas dos notas han generado la necesidad de flexibilidad. 

La flexibilidad, como estrategia contra la incertidumbre y el riesgo persiguen la supervivencia de la empresa. Guiada por el downsinzing se reduce el tamaño de la organización sustituyendo a empleados caros y fijos por otros baratos y temporales.

En esto han consistido los procesos de reingeniería, pero se cuestiona su eficacia a medio y largo plazo.  Porque el conocimiento que ofrece el tiempo trabajado durante años es un intangible difícilmente sustituible: en cuestiones técnicas, en aspectos culturales que modulan el comportamiento de una organización, que construyen su imagen por su carácter y personalidad y la hace ser distinta a las demás y atractiva para ser contratada.

Solamente Peter Senge ha pronosticado qué organizaciones cobrarán relevancia en el futuro. Y serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de todo el elemento humano.

Son las llamadas organizaciones inteligentes que a través del conocimiento se capacitan para hacer algo que antes no podían lograr . Alcanzan, por ello, la capacidad para crear su futuro (Senge, 2005:24)[4].  No es un activo fácil de obtener, aunque sea muy cómodo escribir sobre ello porque necesita de una gran dosis de generosidad y altruismo, virtudes que no abundan en un mundo muy competitivo en donde el éxito se construye sobre el fracaso del prójimo.

Mitigar la incertidumbre es un recurso empleado también por Barnett, de la Universidad de Stanford (EEUU), utilizando varias herramientas estratégicas de previsión mediante análisis históricos. Y se llega a una conclusión, que puede ser discutida, pero que ofrece resultados plausibles: el futuro cabe deducirse del pasado porque… el hombre siempre es gobernado por unas mismas pasiones a través de los siglos.


[1] Ortega y Gasset, J.  (2012): «En torno a Galileo», Madrid: Tecnos. 

[2] Senge, P.  (2018): «La quinta disciplina», Madrid: Granica. 

[3] Simmel, G. (2008): «De la esencia de la cultura», Madrid: Prometeo. 

[4] Senge, P.  (2018): «La quinta disciplina», Madrid: Granica. 

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