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Radiografía a un gran hospital: hotel y orquesta a la vez

En España hay más de 760 hospitales, de los que 345 son públicos. Junto a la Organización Nacional de Trasplantes y a la formación MIR, son el mejor reflejo de la buena salud de nuestro Sistema Nacional de Salud

Foto: Hospital Clínico de san Carlos.
photo_cameraFoto: Hospital Clínico de san Carlos.

Nos hemos metido en las tripas del día a día de un gran hospital -el Clínico de san Carlos, en Madrid- y estos son los resultados de la radiografía.

Los hospitales españoles son la cara de una sanidad española puntera. En un Sistema Nacional de Salud que todavía no se ha tomado en serio la atención primaria, destacan y progresan adecuadamente. Pero, ¿los valoramos y los cuidamos adecuadamente? Conocer cómo funciona un día en un hospital es una buena lección de educación para la salud. Hemos entrado en uno de los hospitales de referencia mejores de España, el Clínico de san Carlos. Y hemos visto que esto es una orquesta y un hotel. ¿Cómo funciona? ¿Cuántos actos médicos se cuecen aquí cada jornada? ¿Se puede mirar al futuro en una organización de acuciante presente? ¿En qué manos está nuestra salud? ¿Por qué nuestros hospitales son referencia mundial? ¿Cuánto cuesta? ¿Nos cuesta lo que valen? Metemos al hospital en la sala de Rayos X. Y descartamos las incógnitas.

Diario de un gran hospital.

Madrid. Clínico de san Carlos.

Anochece el día y hay paz por los pasillos. Vida, lucha, goteros y pi-pi-pi en las habitaciones. Normalidad. Médicos y futuros médicos. Enfermeras y futuras enfermeras. Farmacéuticos, celadores, técnicos, administrativos, investigadores, personal de contratas externas, directivos. Más de 6.000 profesionales van y vienen. Milagrosa cotidianidad de un sistema sanitario al que nos hemos acostumbrado, pero que es la envidia de muchas sanidades públicas del mundo.

Así están los datos del cuadro de mando del centro que revisan en la gerencia. Para mejorar. 792 camas y pocas libres. Estamos en plena ola de gripe, la de todos los inviernos de la historia, por otra parte…  731 pacientes ingresados. 89 ingresos nuevos (45 urgentes, 37 programados y 7 tras intervención). 98 altas, y es lunes: 87 pacientes se han ido a sus casas. 5 se han trasladado a otros centros. Y 6 han muerto hoy, lunes, en estas altas que son bajas permanentes.

Desde aquí se controla, además, a 54 personas hospitalizadas en sus domicilios en un formato de asistencia novedoso: 51 adultos y 3 recién nacidos.

128 intervenciones quirúrgicas: 119 programadas (48 por la mañana y 71 por la tarde), y 9 urgentes. Los 24 quirófanos del hospital están a más de cuatro operaciones de rendimiento. Normalmente hay 5 partos al día. Hoy solo hemos dado uno a luz. En los hospitales de día, 247 sesiones. En Urgencias, 438 personas atendidas: 35 por la mañana, 194 por la tarde y 209 por la noche.

Más. 4.597 consultas externas. 2.875 en el hospital, 1.542 en los centros de especialidades que dependen del San Carlos, y 180 asistencias en el área de salud mental. Otras atenciones, entre analíticas, exploraciones, radiodiagnósticos, etc.: 3.978.

Vista cenital del centro madrileño de referencia y sus 175.000 metros cuadrados. Foto: Hospital Clínico de san Carlos.Vista cenital del centro madrileño de referencia y sus 175.000 metros cuadrados.
Foto: Hospital Clínico de san Carlos.

Sin recibo, pero con cuenta

Hablamos de datos asistenciales puros y duros. Después hay que sumar las horas de reuniones, asistencias, docencia, investigación, cocinas, limpiezas… Estamos en unos de los hospitales más punteros de Madrid y de España, con un presupuesto anual de 360 millones de euros. Aquí, el día sale a más de 986.000 euros, aunque al paciente -que paga sus impuestos y sus cosas- nadie le pase un recibo. Pero no está mal saber cómo anda la cuenta.

Para intentar hacernos cargos de la vida activa que pulula en estos 175.000 metros cuadrados cada día, todavía hay que sumar más acción: 633 dietas diarias con tres opciones por cada desayuno, comida, merienda y cena. 40 regímenes terapéuticos adaptados a cada enfermedad. Muchos kilos de pijamas, batas y sábanas que se lavan, se planchan y se cambian en el servicio de lencería del propio hospital. Cafeterías abiertas al público que reparten cafés como churros. Tienda y máquinas de vending saludable. 314 profesionales dedicados a la limpieza, con una gobernanta por ala y turno. Y la de guardia. Habitaciones, aseos, pasillos, superficies generales impolutas y con control de calidad.

Y aparatos que funcionan. Y miles de dosis de medicamentos que se reparten en el hospital y a pacientes extrahospitalarios desde un servicio de Farmacia que supone entre el 25 y el 30% del presupuesto del centro, el segundo capítulo más costoso, después del de personal.

¿Nos hacemos cargo?

Hospital Clínico San carlosJosé Soto, director gerente del Hospital Clínico de san Carlos. Foto: Álvaro García Fuentes.

Un reloj, pero con alma

El Hospital Clínico de san Carlos tiene más de 232 años, aunque desde que las competencias del extinto Insalud fueron delegadas a las comunidades autónomas, esto es otra cosa. Aquí la vida fluye mucho más que la muerte, y a toda velocidad. Gente que entra y que sale. Gente que sube y que baja. Una gran orquesta en acción de la que suena una música valiosa gracias al conocimiento y al compromiso de los miles de profesionales sanitarios que aterrizan aquí cada mañana, a las 08:00. O a las 15:00. O a las 22:00. En su esmerada y cuidada vocación profesional, en su responsabilidad llueve, truene o sea agosto profundo, médicos y futuros médicos, enfermeras y futuras enfermeras, farmacéuticos, celadores, técnicos, administrativos, investigadores y personal de contratas externas funcionan como un reloj, pero con alma.

¿Lo valoramos?

José Soto es el director gerente del Clínico de san Carlos desde el 28 de diciembre de 2001. Día de los Inocentes. Ninguna broma. Este año cumple la “mayoría de edad” al frente de este hospital que da luz sanitaria a una población madrileña de 370.000 habitantes (La Latina, Chamberí y parte de Carabanchel).

Aunque llevar la batuta de esta organización así, de entrada, parece una labor de infarto, Soto admite que “solo ha habido una vez en estos años que no he dormido. El día que murió uno de mis hijos, algo que no tiene nada que ver con este trabajo”.

-¿No se pasa las noches dando vueltas a los miles de temas urgentes que se desencadenan en un hospital como este?

-¿Vueltas? Si tienes las ideas claras, unas estrategias bien definidas y un equipo que funciona, no hay vueltas que dar. Si un directivo pierde la paz por las noches, o durante el día, mal. No cuenta con las habilidades oportunas para dirigir la orquesta.

“Los que mandamos no sabemos”

José Soto es economista y posa en un sillón que en el resto de hospitales de España está ocupado mayoritariamente por médicos. Pero lleva 17 años y un mes liderando el Clínico con éxito y una envidiable cara de paz. La metáfora de la orquesta le sirve para explicar que “en los hospitales, los que mandamos no sabemos. Nuestro papel es hacer estrategia directiva para que los trabajadores asuman responsabilidades, porque ellos son los que tienen todo el conocimiento, y lo desarrollan muy cerca del paciente”.

Este gerente no se sienta en silla de Hollywood. Parte de su logro es haber diseñado un equipo “con los mejores, o los mejores para mí”. Y a partir de ahí, claro, un monstruo así de grande funciona con precisión.

La dinámica directiva es sencilla, pero constante. Todos los días, en esta misma mesa, se sientan a las 08:30 el gerente, la subdirectora erente, el director médico, la directora de enfermería y el de servicios generales. Con los datos del día en una tabla llena de números -el cuadro de mando- se preguntan en voz alta ¿Qué ha sucedido desde ayer hasta hoy? ¿Ha pasado algo importante? ¿Cómo están las Urgencias? ¿Qué podemos mejorar? Marcan pautas. Después coordinan sus agendas. Y en 45 minutos están dando un paseo diario por el hospital, para palpar el paño. De aquí para allá, viendo cómo funcionan los instrumentos, cómo suena la música, y cómo están profesionales y pacientes en este hospital con más habitantes que muchos pueblos de España.

Los lunes, además, tienen comisión de dirección: un órgano que en el Clínico está abierto a todos los que lideran los servicios, las unidades de gestión clínica y los institutos donde, cada minuto, cada hora, se mejora la salud de la población, y se innova en una práctica médica científica que nunca ha avanzado por inercia.

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La calidad, la seguridad y la eficiencia son las claves de los hospitales del presente en una sanidad puntera como la española. Foto: Álvaro García Fuentes.

El hospital de 2025

“Un hospital no se dirige como un cuartel. Nosotros renunciamos a la jerarquía para buscar implicación. Los directivos somos muy conscientes de que estamos en la base. Por eso surgen nuevos liderazgos profesionales que son los que consiguen que este transatlántico progrese adecuadamente, sin dejarnos intimidar por las cuestiones a corto plazo, pensando en el futuro”.

El Clínico se prepara ya para el 2025 con la ilusión de que esto sea una odisea en el espacio de la innovación médica y asistencial. Sin miedo a hacer las cosas de manera diferente, porque es el futuro el que marca las pautas. Por eso, sus dirigentes han lanzado el reto y han aceptado un órdago: más de 200 trabajadores del centro de entre 35 y 40 años les han presentado su esquema de cómo debe ser el hospital en los próximos seis años, y desde la gerencia se les ha dado cuerda, y se ha tomado nota para que esas propuestas sean realidad.

-¿Y el hospital de 2025 será muy diferente?

-Muy diferente no puede ser, pero han salido muchas propuestas creativas para seguir avanzando. Del talento y la experiencia de nuestros millennials ha salido un enfoque de gestión disruptivo, pero queremos partir de esas expectativas para mirar hacia adelante.

El Clínico es pionero en reorganizar la asistencia, sin miedo a romper las dinastías jerárquicas. Por ejemplo: la atención al cáncer de mama se entiende como un proceso en el que están implicados los servicios de Oncología, Ginecología y Radiología. Aunque lo fácil es que cada servicio siga su pauta, el paciente necesita que sus profesionales estén integrados, para que la atención sea más eficiente. Al frente, un director del proceso coordina equipos distintos, para que el enfermo salga ganando.

Es pionero también en la hospitalización a domicilio y en integrar a los pacientes en las decisiones del centro. La idea es que dejen de ser el eje del sistema en la teoría, y lograrlo en la práctica. Más de 40 asociaciones de pacientes tienen aquí voz y voto. Se reúnen cada mes y cada trimestre se sientan con los directivos, para que las políticas del hospital tengan en cuenta sus peculiaridades, sus demandas, y sus esperanzas. Así son ya los hospitales del futuro: con un pie en la calle.

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Julio Mayol, director médico hospital, se dedica a convertir el avance del conocimiento en pauta del funcionamiento de la organización, sin miedo a romper las inercias. Foto: Álvaro García Fuentes.

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Julio Mayol es profesor, académico, científico, influencer de la sanidad 2.0, y director médico del Hospital Clínico de san Carlos. Su misión en este centro es mirar con lupa la actividad asistencial y coordinar el funcionamiento de todas las estructuras que sirven atención al paciente. Su reto es organizar los recursos para que sean lo más realistas y lo más eficientes posible, con la innovación siempre como falsilla de actuación.

Sobre su mesa de despacho, cada día, los datos de ingresos, altas, camas, estancia media, presión de urgencias, mortalidad, infecciones, reingresos, listas de espera, frecuentación. Entre indicadores, Mayol y su equipo buscan la calidad sin perderse en el atractivo político de la mera cantidad.

Así, con un análisis sistemático, todo va cuajando, y es más fácil responder a los imprevistos que siempre surgen en una organización tan viva. Por ejemplo: si se rompe un PET-TAC hay que buscar soluciones para evitar el tapón de pacientes en cola. Pero lo ordinario está todo bajo control: la actividad de un hospital es muy estable, tan estable que “el día que termina suele ser siempre igual, o casi igual, que el mismo día del año anterior. Y del anterior”. Se sabe que los inviernos siempre son más intensos en un hospital. Y que en los agostos reina la paz. Las tendencias son uniformes, y eso, para la gestión, es casi sota, caballo y rey.

Pero el hospital no se estanca solo en responder. Busca ir a más. Es la misma afición que tienen cada uno de sus profesionales sanitarios por no conformarse con lo que ya saben o lo que ya son. Siempre, un paso más. Por eso, las tablas de seguimiento se enriquecen con nuevas apuestas, como la que supone la asistencia ambulatoria, el avance en seguridad de intervenciones y tratamientos, los nuevos roles profesionales, y los innovadores parámetros de la ciencia.

Dice Mayol que “el directivo debe responder de manera flexible a los cambios en el conocimiento”. Un médico, una enfermera, un celador ven que la realidad supera el protocolo, y ya no hay resistencia a seguir como estábamos para no complicarnos la vida. Se observa la mejora y se integra. “Un directivo de hospital debe ser lo suficientemente inteligente para modular el funcionamiento de la organización ante los cambios de la ciencia y las demandas de la sociedad. Incluso teniendo en cuenta la rigidez del procedimiento administrativo”.

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José Manuel Martínez Sesmero, jefe del servicio de Farmacia del Clínico, un departamento que “gestiona” cerca del 25% del presupuesto total del centro. Foto: Álvaro García Fuentes.

Una orquesta con sonidos innovadores

Sí. El hospital funciona como una orquesta. Pero después de muchos ensayos, mucha experiencia, y el arte del director de ir marcando la pauta más oportuna para no hacer siempre la misma música, porque eso sería convertir el futuro en pasado continuo.

Además, un hospital es un centro de educación para la salud. Todos sus agentes forman a la ciudadanía en este ámbito para que sepamos, entre todos, valorar lo que cuesta, y asumir que lo que pagamos con nuestros impuestos, ni es gratis, ni sobra.

José Manuel Martínez Sesmero es el jefe de Servicio de Farmacia de este hospital madrileño. Desde aquí, cada año salen millones de unidades de fármacos para los pacientes ingresados y para los que hacen vida normal, pero requieren fármacos de prescripción hospitalaria. En este servicio, entre alternativas farmacoterapéuticas cada vez más personalizadas y más avanzadas, se invierte en salud. Y la inversión en salud también se traduce en gasto económico. Un cuarto de lo que cuesta un día de hospital pasa por caja en este rincón del centro. Además de la ciencia, parte de la labor de este servicio y sus 45 profesionales es educar, porque “como sociedad, si invertimos en algo, no podemos invertir en otras cosas. Los recursos son los que son”. Por eso, en sus consultas aprovechan para animar a los pacientes a conservar bien un medicamento, a seguir el tratamiento con fidelidad… Para que el desembolso de ciencia, talento y dinero no caiga en una bolsa de triste ineficacia.

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Roberto Recuero, jefe del servicio de Hostelería, entre los carruseles de ropa de hospital que reflejan la innovación también en la lencería del centro. Foto: Álvaro García Fuentes.

Una gestión sin olor a hospital

Roberto Recuero es el jefe del servicio de Hostelería de esa casa gigantesca que no huele a hospital. Sobre sus espaldas: la alimentación, la lencería y la limpieza de esta ciudad sanitaria. 221 trabajadores propios y otros 385 que dependen de diferentes empresas concesionarias.

La alimentación significa dar de comer a todos los pacientes ingresados, cada cual con sus peculiaridades de menú, y a los trabajadores desde una cocina que ahora está en obras, pero que autogestiona el hospital. Y la reforma de la cocina tiene mucho que ver con la mejora y la eficiencia, pero también con los resultados en salud. Todo el buque va en la misma línea. Por eso necesita que la dieta mediterránea cuaje también en estos fogones, con aceite de oliva tanto en cocinados, como en crudos, y que la calidad que sale de sus hornos llegue con la temperatura oportuna a la cama de los pacientes. En todos esos detalles está su agenda, porque “el hospital es también un hotel que cura”. Esa frase puede ser un buen lema de concienciación social.

En los bajos del hospital está la lencería. Allí bajan sus profesionales, cada día, a sacar de una máquina el pijama o la bata de su talla dándole a un botón. Ahí se limpian los uniformes de trabajo, y las sábanas. Y se cosen cortinas, para abaratar los costes que supondría hacerlo fuera. En este sótano también gira la innovación: dos carruseles llenos de ropa de hospital giran muchas veces al día, sobre todo, para disfrute de sus profesionales.

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Los profesionales son la clave del funcionamiento del hospital. Su responsabilidad y su liderazgo hacen que el hospital avance como un reloj con alma. Foto: Álvaro García Fuentes.

Una rueda de salud en marcha

A todos estos parámetros destacados podemos seguir sumando variantes impresionistas que conforman el lienzo real de un mastodonte así, lleno de humanismo, por otra parte. 500 licenciados en Medicina y Enfermería se forman aquí en sus respectivas especialidades, porque la docencia es marca también de esta casa, unida desde siempre a la Universidad Complutense de Madrid. Un Instituto de Investigación Sanitaria que echa humo. Más toda aquella clase de agentes activos y pasivos que puedan imaginarse en marcha en esta rueda de salud.

Al final, un hospital son unos violines, unos chelos, flautas, cornetes, oboes, saxofones, trompetas, trompas y timbales. Incluso hablamos de una orquesta con arpa y piano. Y también es el del triángulo. Y la orquesta toca para su público, sepa o no sepa. Aplauda a destiempo, o se duerma de incultura en sus butacas.

La madurez social también es valorar lo que tenemos y la orquesta sanitaria es un orfeón de salud y bienestar impagable.

Suena la música en el Clínico de san Carlos. Salvo las seis personas que han fallecido hoy, que no dan las gracias, porque ya no pueden, por los pasillos del centro la imagen es de profesionales en su salsa, pacientes bien cuidados, familiares comprendidos. Suena a público en pie. Con normalidad, pero sin dar la excelencia por hecha. Agradeciendo que la organización de este complejo reloj musical no se pare.

Hospital Clínico de san Carlos

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