El directivo y su adaptación ante contextos en evolución

Pero la problemática sobre el directivo hoy se encuentra menos nítida que nunca.

Frente a esquemas rígidos que derivan de la escuela clásica con Henry Fayol, en la actualidad se encuentran si no cuestionados si superados en algunas de las facetas clásicamente directivas.

Baste referir a Enrique de Mora para quien los acontecimientos actuales exigen cambios.

Unos cambios que deberán romper culturas empresariales muy arraigadas en el subconsciente directivo, entre ellos:

Menos planificar, más actuar.

La planificación ha desaparecido. Se pondera en un medio inestable la intuición del directivo, su agilidad de aprendizaje o «cintura mental».

El empleo de la intuición como cualidad de personas más formadas y entrenadas para resolver situaciones que están en mejores condiciones para definir un camino a seguir, como apunta Malcom Gladwell.

Michael Lombardo y Robert Eichinger hablan de «Learning Agility», como característica esencial del gerente en entornos cambiantes y desconocidos.

La «agilidad de aprendizaje» es la consecuencia de su afán por asumir nuevos retos y por la sed de conocimiento, como desafío personal.

La «Learning Agility» se integra en 4 dimensiones:

• People Agility: auto-conocimiento, relaciones y aprendizajes con otros, templanza, serenidad y resiliencia frente a la presión y el cambio.
• Results Agility: obtener resultados bajo condiciones difíciles, inspirar confianza a otros y estimularles a lograr resultados fuera de lo normal.
• Mental Agility: Afrontar los problemas bajo estrategias diferentes, asumir con comodidad la complejidad y la ambigüedad y comunicar a otros sus pensamientos.
• Change Agility: Apasionado por las nuevas ideas, estar abierto a los cambios, tener ganas de experimentar y comprometerse en todo lo que suponga desarrollar habilidades.

Menos análisis, más energía.

Ser apasionado en los proyectos que innova.

Menos analizar al cliente, más estar con él.

Ser empático con el cliente. «Presencialidad» con los clientes internos y externos, apunta Mora.

Menos refugio en el confort, más buscar la incomodidad.

Provocarse incomodidad para aprender y desarrollarse. Crecer y desarrollarse es una necesidad humana fundamental.

Menos carisma, más flexibilidad y adaptación.

El modelo del directivo avasallador ha desparecido. Un líder no es aquel que hace grandes cosas sino el que despliega carisma. Porque el carisma no es una cualidad del sujeto sino una circunstancia del grupo hacia una persona que inspira confianza.

Menos criticar a los otros, más criticarte tú.

La autocrítica pasa por conocerse lo que a su vez pasa por comunicarse con uno mismo. La llamada «comunicación interior» es escasa y ello dificulta la comunicación con los demás.

Menos cuidar al equipo, más retarlo.

El recompensar a los miembros de la empresa por méritos objetivos o subjetivos configura un liderazgo transaccional construido sobre el intercambio, un intercambio con grandes dosis de emotividad.

Años después se estimó que el liderazgo debía construirse sobre el carisma, el líder conseguía que sus seguidores se identificasen y confiasen en él. Más tarde se instauró el liderazgo inspirador, cuando el líder consigue que los seguidores asuman la visión que él propone.

Hoy impera el denominado liderazgo transformador o transformacional, aquel que asume como prioritario el crecimiento personal de sus seguidores y ello pasa necesariamente por retarles a alcanzar nuevas fronteras de conocimiento.

Lo que un directivo espera de su equipo y la forma que tiene de gestionarlo determinan, en gran medida, su progreso y rendimiento profesional.

Menos creatividad, más innovación.

La necesidad de cambiar la empresa requiere de un directivo que no se acomode a los modos instaurados en la empresa. Ahora bien, cambiar hábitos en cualquier organización requiere de un temperamento acorde con la magnitud de los cambios a implementar. No siempre es sencillo y requiere de conocimientos de gestión del cambio que no siempre son enseñados y tampoco exigidos por aquellos que debieran.

Menos complejidad, más simplicidad.

El poder de lo simple, junto a la austeridad en tiempos de crisis, componen un marco ético.

Menos seriedad, más diversión.

El sueño de todo directivo es pensar en que sus empleados van con alegría a la empresa. El sentido del humor es una potente herramienta de motivación.

Como estrategias para ello:

• Celebrar los éxitos por pequeños que sean.
• Trasladar el trabajo fuera del trabajo.
• Incorporar un léxico más desenfadado.
• Buscar originalidad en los obsequios.
• Decorar las instalaciones con colores y elementos divertidos

Son estrategias emocionales que los directivos deben haber asumido, como razona Harry Levinson. La introducción de técnicas de dinámica de grupo y el enriquecimiento del trabajo constituyen parches en el cuerpo político de la empresa.

No hay forma de integrarlos con eficacia. Cuando se invita a los operarios a que se expresen con libertad y acepten una mayor responsabilidad pronto comienzan otros conflictos con los centros de poder que esgrimen el tan manido manifiesto burócrata: «la empresa no es una democracia».