Empresas familiares de hostelería y comercio no tienen sucesores para continuar el negocio
Se trata de puestos de baja cualificación que llevan consigo condiciones laborales que no atraen a las nuevas generaciones
- Un momento delicado en cada generación
- Sectores más afectados
- Rivalidades familiares
- Errores que se pagan caro
- Casos de éxito y fracasos sonados
- Un riesgo económico y social
- Preparar el relevo a tiempo
Los hijos y nietos de los fundadores, llamados a tomar el relevo, rechazan hacerse cargo de negocios marcados por la baja cualificación y unas condiciones laborales poco atractivas.
La consecuencia es un panorama en el que miles de bares, tiendas y oficios tradicionales pueden desaparecer en los próximos años.
Un momento delicado en cada generación
“El relevo generacional siempre ha sido un momento difícil y delicado para las empresas familiares”, explica a Confidencial Digital Ricard Agustín, fundador de Family Business Solutions y consultor de compañías familiares. “Mezcla las emociones propias de la familia con un cambio de liderazgo en el negocio”.
Aunque la conciencia sobre este desafío ha aumentado, la mayor parte de los problemas surgen por la falta de planificación y los conflictos personales, más que por cuestiones económicas o de gestión.
Las grandes compañías cuentan con más recursos para anticiparse a este proceso. “Las grandes empresas suelen tener mejor resuelto este tema porque son conscientes de lo crucial que es para su continuidad”, añade Agustín.
En cambio, en las pymes —donde el día a día absorbe todos los esfuerzos— la sucesión se pospone. “La pereza o el miedo a abrir la caja de Pandora hacen que se deje para más adelante, hasta que ya es demasiado tarde”.
Sectores más afectados
Los negocios más castigados por esta falta de relevo son aquellos donde predominan las microempresas familiares. Carecen de músculo para competir con las grandes multinacionales y con los operadores digitales, y no pueden escalar con facilidad su modelo de negocio.
El panorama se agrava en los sectores con empleos de baja cualificación. Allí, las nuevas generaciones rechazan seguir la tradición porque perciben que los sacrificios son demasiado altos para la recompensa que se obtiene.
“Suelen tener peores condiciones laborales y son muy sacrificados, lo que hace que no haya sucesores dentro de la familia”, señala Agustín.
Entre los ejemplos más afectados figuran el sector primario, los oficios artesanales, las profesiones vinculadas a la construcción y las reparaciones en el hogar, el transporte por carretera, el pequeño comercio y los negocios HORECA (hoteles, restaurantes y cafeterías).
Rivalidades familiares
El traspaso de la gestión no solo tropieza con el desinterés de los jóvenes. Las rivalidades entre hermanos o primostambién complican el futuro de muchas compañías. “Los hermanos suelen tener mayor rivalidad porque en cierta manera compiten por el cariño y la atención de los padres”, describe Agustín.
Esos celos, que a menudo nacen en la niñez, hacen difícil compartir el timón de un negocio, aunque también pueden generar una visión más unida del proyecto común.
Los primos, por su parte, suelen tener menos disputas directas, pero están menos vinculados entre sí y con la empresa. La solución para evitar conflictos, apunta el experto, es planificar con tiempo la sucesión y establecer un Protocolo familiar que defina las normas de relación entre familia, empresa y propiedad. Cuando las heridas personales son irreparables, admite, “la única salida es la separación”.
Errores que se pagan caro
La historia de muchas empresas familiares en España se ha truncado por la ausencia de previsión. Según Agustín, los tres errores mortales más comunes son: no planificar la sucesión, lo que genera incertidumbre y pérdida de talento, no fijar normas comunes, lo que dispara los conflictos evitables y elegir mal a los sucesores, dejando que el corazón pese más que la razón.
La falta de preparación y de competencias adecuadas en quienes asumen el relevo ha llevado al cierre de muchos negocios.
Casos de éxito y fracasos sonados
En el panorama empresarial español, no faltan ejemplos de cómo hacer bien y mal la sucesión. El más conocido es el de Inditex. Amancio Ortega, recuerda Agustín, no situó a su hija Marta al frente del grupo hasta que estuvo suficientemente preparada.
En 2011, optó primero por un relevo no familiar, con Pablo Isla como presidente, lo que permitió que la heredera fuese asumiendo funciones poco a poco y formándose en su rol. Cuando tomó finalmente las riendas, ya contaba con la experiencia y la legitimidad necesarias.
En el lado opuesto están los casos de empresas que han acabado en los tribunales por conflictos internos, como Gullón o Bon Preu, incapaces de consensuar un protocolo de sucesión.
Un riesgo económico y social
La falta de continuidad en los negocios familiares no solo amenaza el patrimonio de quienes los fundaron. También tiene un impacto directo en el empleo y en la economía local. El cierre de bares de barrio, talleres o pequeñas tiendas implica la pérdida de puestos de trabajo, de servicios de proximidad y de oficios que forman parte del tejido social.
Las organizaciones de apoyo a la empresa familiar advierten que, si no se toman medidas, el mapa empresarial español puede sufrir una transformación radical, con un mayor peso de las multinacionales y de las plataformas digitales en detrimento del comercio tradicional.
Preparar el relevo a tiempo
La receta, concluye Agustín, es sencilla en teoría pero difícil en la práctica: planificar con antelación, fijar normas claras y elegir a los sucesores con criterios profesionales. Solo así podrán sobrevivir las pequeñas empresas que han sostenido durante décadas la economía de miles de familias.
De lo contrario, muchos negocios de hostelería y comercio —los más castigados por la falta de relevo— se sumarán a una lista creciente de cierres. Y con ellos, desaparecerá un modelo de vida y de trabajo que ha definido durante generaciones la identidad de pueblos y ciudades en España.
