Cuñados y suegros, la principal fuente de conflictos en los negocios familiares
Los problemas se deben a la falta de formación, celos, conflictos por divorcios y por la imposibilidad de acceder a la propiedad
- El relevo generacional, una prueba de fuego
- Celos entre hermanos y primos: una herencia emocional
- Sectores en peligro por falta de relevo
- El modelo Inditex, ejemplo de transición exitosa
- Normas, formación y distancia emocional
“Aunque algunas veces pueden aportar valor y actuar como un elemento positivo, generalmente son una importante fuente de conflictos”, advierte a Confidencial Digital Ricard Agustín, consultor de empresas familiares y fundador de Family Business Solutions.
El problema, explica, surge cuando la familia política se involucra en el negocio sin la formación adecuada, por celos o por tensiones derivadas de divorcios o problemas de pareja.
A menudo, se les exige el mismo grado de compromiso que a los miembros de la familia propietaria, pero sin acceso a la propiedad ni a los beneficios reservados para estos. Esa desigualdad se convierte en una fuente de resentimiento.
“Lo más prudente suele ser separar la familia política de la empresa familiar”, aconseja Agustín. Un Protocolo familiar, elaborado con tiempo y consenso, puede evitar que la empresa quede atrapada en un conflicto sentimental que acabe destruyendo el negocio.
El relevo generacional, una prueba de fuego
El momento del relevo generacional es, para la mayoría de las empresas familiares, una de las etapas más críticas de su historia. “Mezcla las emociones familiares con un cambio de liderazgo”, explica Agustín. “La mayoría de los problemas no se deben a cuestiones económicas o de gestión, sino a una mala planificación y a los conflictos familiares”.
En muchas pymes, el día a día es tan absorbente que “nunca se encuentra el momento de abordar la sucesión”. A veces por miedo a “abrir la caja de Pandora”, otras por simple pereza, el debate sobre quién tomará el mando se aplaza hasta que ya es demasiado tarde.
En las grandes empresas, en cambio, la transición suele planificarse con antelación, conscientes de que de ello depende su supervivencia.
El resultado de no hacerlo puede ser devastador. “No tener planificada la sucesión, no establecer normas claras y elegir mal a los sucesores son errores mortales para la continuidad de una compañía familiar”, advierte el experto.
Celos entre hermanos y primos: una herencia emocional
La rivalidad entre hermanos suele ser más intensa que entre primos. “Compiten por el cariño y la atención de los padres”, señala Agustín. Los celos que se arrastran desde la infancia se trasladan al ámbito profesional, y lo que empezó como una diferencia de criterio puede convertirse en una lucha por el poder.
Aun así, los hermanos comparten una visión más común del futuro del negocio. En cambio, los primos, aunque tienen menos rivalidades, están menos unidos. Esa distancia emocional puede poner en riesgo la cohesión empresarial si no existen reglas claras que definan cómo deben gestionarse las relaciones y las decisiones.
“Planificar con tiempo y consensuar las normas que regirán la relación familia-empresa-propiedad mediante un Protocolo familiar es clave para minimizar los conflictos”, insiste Agustín. Cuando las relaciones están completamente dañadas, “probablemente la única solución sea separarse”.
Sectores en peligro por falta de relevo
Las tensiones familiares y la ausencia de planificación afectan especialmente a los sectores donde abundan las microempresas familiares. En estos negocios, muchas veces de carácter artesanal o de baja cualificación, resulta difícil competir con los grandes operadores digitales o atraer a los jóvenes.
“Los oficios vinculados a la construcción, las reparaciones en el hogar, el transporte por carretera o el pequeño comercio tienen serios problemas para encontrar sucesores dentro de la familia”, explica Agustín. Las nuevas generaciones, poco dispuestas a asumir largas jornadas y condiciones duras, optan por otros caminos.
La falta de relevo tiene un impacto directo en el empleo y en la economía local, al desaparecer negocios que durante décadas sostuvieron comunidades enteras.
El modelo Inditex, ejemplo de transición exitosa
No todos los casos son negativos. Inditex es, para Agustín, el paradigma de una sucesión bien planificada. Amancio Ortega no colocó a su hija Marta al frente del grupo hasta que estuvo “suficientemente preparada”.
Antes, optó por un relevo no familiar, designando a Pablo Isla como presidente para garantizar una transición profesional y pausada.
“Cuando Marta Ortega asumió las riendas del negocio, ya conocía a fondo la empresa, tenía una sólida formación financiera y más de una década de experiencia dentro del grupo”, señala.
Ese modelo, basado en la formación, la paciencia y la legitimación progresiva, contrasta con los casos que terminan en los tribunales, como Gullón o Bon Preu, donde las desavenencias familiares acabaron por fracturar el negocio.
Normas, formación y distancia emocional
En última instancia, la receta para preservar una empresa familiar pasa por establecer normas claras, planificar la sucesión con tiempo y elegir a los sucesores con criterios profesionales, no afectivos. Porque en las empresas familiares, como recuerda Agustín, “los conflictos no nacen en el despacho, sino en la sobremesa del domingo”.
